记者 陈欣文 程超
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婚后，宗庆后所在的校办企业在上世纪80年代改革开放的大潮下，想方设法利用政策做各种生意。宗庆后先后在厂里面办过两个“厂中厂”，先是组装电度表，然后又卖电风扇，但都未有太大成功。
一晃又是七年过去了。
随着“承包责任制”在安徽小岗被实践成功后，一些城市里的企业也开始尝试这么做了。
1987年，杭州上城区文教局决定搞一个改革，就是把校办企业的经销部由私人来承包。为了创收，局里提出了一个很高的指标要求：承包者必须承诺完成年产值40万元，上交利润4万元。
4万元不是一个小数，要知道，在此之前，区里的其他校办企业每年也就赚几千块钱。
在上城区文教局一位副局长的支持下，宗庆后的名字被报了上去。
在公开选拔会上，宗庆后直接站起来发言说：我来承包，我承诺每年上交利润10万元！
现场愕然又哗然。更多的人是等着看这个已42岁的愣头青牛皮爆破。
这个经销部账户上的银行贷款债务已经有14万元，实际员工3个人：一个女会计，一个女出纳，一个空缺待入职的经理。
当初和宗庆后同在一个大院的6家校办企业里，宗庆后的这个是最不起眼也最糟糕的。
经销部最初的业务，是向上城区的中小学提供校簿、文具、拖把、扫帚等。宗庆后每天的工作，就是等着学校订货，然后骑着三轮车给各学校送货。
那时候是2分钱一个的橡皮、6分钱一个的作业簿，除去成本，一个只赚几厘钱。
靠这个文具来赚10万元利润肯定是不现实的。但优点在于几个月下来学校的路子熟了。
很快宗庆后从浙江湖州的一个冷饮厂，拉来了冰棍和汽水，搞冷饮批发。为此，经营部获得毛利近万元。
冷饮销售的成功，让宗庆后看到了自己拥有学校渠道的优势。这一成功经验后来被宗庆后不断复刻到自己的饮料经营中去，他可能是全中国对渠道为王理解最为到位的商人之一。
他很快从弟弟工作的“中国保灵”公司找到了新产品。
这家公司生产一种花粉口服液，据说有保健功能。在宗庆后弟弟的牵线下，他和保灵公司达成了合作，由上城区校办企业经销部代销“中国花粉口服液”。
根据不少公开资料的表述，在这一年的最后三个多月里，经销部卖掉了120万盒花粉口服液，成为保灵公司的最大经销商。
到了经销部承包满一年的时候，宗庆后和他的同事们完成了436万元的经营业绩，上交了22.2万元的利润，十倍完成了营业目标，两倍完成了利润目标。而且他还顺手拿下了为保灵公司代加工的业务。这一举措也为他日后拿下杭州罐头食品厂，成为杭州市改革的一个重要事件埋下了伏笔。
宗庆后有了“能人”的称号。短短一年，宗庆后就造就了一个多赢的局面。
但问题也随之而来，宗庆后想趁势开发出更多的产品，扩大销售。而保灵公司则只愿坚守花粉口服液，如宗庆后想搞其他产品，则合作中止。
是放弃刚刚找到的摇钱树，稳稳地拿看得到的钱？还是从头开始，自己投入，自己生产，全面自主。要么成功转型获利更丰，要么一败涂地，打回原形？
这样一道选择题显然没让宗庆后纠结太久。
他很快做出了决定。因为他已看明白一件事，保健品将会是未来国内最重要的一个财富赛道。
一直到二十多年后，宗庆后还在公司反复和员工说，我们要是能生产出一种让人吃得香、睡得着、拉得爽的产品，那就一定能发财。
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说干就干。
他在浙江医科大学找了一位营养学的专家朱寿民教授，利用中医里面认为能健胃消食的山楂、桂圆、红枣等食物，搭配了一个健胃消食的配方；然后又请胡庆余堂的技术能手张宏辉配置成口服液；再邀请了著名的机械工程专家顾馥恩，优化生产流程和改良生产线，开发出了口服液的生产线。
在挖胡庆余堂的张宏辉时，宗庆后把刚刚奖励给自己的一套三室一厅的房子让给了张宏辉。要知道，当时他们自己家还是在学校借住，在教室里面搭铺睡觉的。
那套房子，本来是宗庆后一家渴盼已久的，而宗庆后大笔一挥就送人了。
要知道，那一年是1988年，三室一厅在当时可以称得上是“豪宅”了。
在产品出来前，他还和杭州日报联手在1988年6月16日《杭州日报》4版上登出一则有奖征名启事，全文如下：
请您为它起个好名字
一种高效能营养液，已在杭州保灵儿童营养食品厂试制成功，特向社会各界征集产品名称及商标图案。
本产品以龙眼、莲子、红枣、米仁、胡桃、枸杞、鸡肝、鸡蛋、蜂蜜等天然食品为原料，按照中国传统食疗原理和现代营养学原则提取和精炼而成。液体呈金黄色，含有20种氨基酸和多种微量元素，具有养血补气，明目安神，补肝肾、健脾胃之功能，有助于少年儿童的生长发育。
为了让这一儿童营养液的“新生儿”有个富有意境和时代感的名字，特向社会各界征求。要求文字组合为两个字；商标图案引人入胜。有志应征者须提供彩稿及简要设计思想。一经采用，给予500元奖金，前十名给予纪念品。应征稿恕不退稿。征集时间：即日起至6月25日止（以当地邮局邮戳为准）来稿贴足邮票，寄杭州市保灵儿童营养食品厂（本市清泰街160号）联系人：宗庆后。
最后征集到了近60个名字，当这些名字被写到黑板上时，时任杭州日报记者的朱建苏一眼相中了上城区少年宫朱松林取的“娃哈哈”这个名字，扯着嗓门喊：“娃哈哈好，这名字有特色。”
就这样，一个让杭州人自豪了几十年的品牌名字出现了。在当时，还没有给商品做定位意识的年代，宗庆后清晰地为自己的新产品做了一个标识：儿童保健品。并最终如杰特·特劳特在《定位》中所阐述的那样，一个好产品必须赢得用户心智，娃哈哈最终成为中国最具价值的民营品牌之一，2013年“娃哈哈”品牌估值220亿元人民币。
1990年11月25日，《杭州日报》上刊登了“杭州市1989年度科技进步奖励项目”名单。娃哈哈儿童营养液名列二等奖第八位，申请人为朱寿民、宗庆后、林翠玉、张宏辉。
好的名字，过硬的技术都有了，剩下来又到了选择时刻。
要不要投重金做品牌？这些投下去的钱，能带回销售吗？
但做生意有时候没有太多可以假设与预设的，很多时候就是一种商人的直觉。在这一点上，宗庆后绝对是有天赋的。
他把全副身家都用来投广告，甚至是借钱来投广告。尽管身边不乏这样的担心，钱投下去没用怎么办？
1990年，娃哈哈的广告出现在中央电视台。由时任中央电视台副台长陈汉元策划的“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告词从此红遍大江南北，让大家记住了娃哈哈。
在那个好产品还不多、好广告文案也少见的年代，娃哈哈横空出世，立即被全国经销商疯抢。1990年，娃哈哈销售破亿元，利润2212万元。
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一年后的1991年，历史的机遇再次出现在宗庆后面前。
这年夏天，杭州市委决定搞活大中型企业，重点主攻亏损企业。拥有两千多人的国营大厂杭州罐头食品厂名列其中。当时，该厂因为产品结构不合理，管理机制不适应，午餐肉和清水马蹄两个当家产品已严重积压，造成连续三年亏损。1990年，杭州罐头食品厂亏损一千多万元，生产线停工，员工无事可干，厂里亏损严重，工资都发不出来，濒临破产。
而另一头则是急于扩容上规模，解决产能不足问题的宗庆后带领的校办工厂。
一个在当时非常超前的想法被提了出来：由娃哈哈这家校办企业兼并华东国营食品第一大厂——杭州罐头食品厂。
为了推进兼并，政府对这家濒危国企的6000多万元负债和700多名退休员工，提出了代管、合并、联营等多种方案供宗庆后选择，条件都非常优厚。
例如，如果是选择政府主导的两厂合并，那么娃哈哈只要解决500名工人的就业就行，可以不用承担原有债务和退休工人的工资。
但宗庆后没有犹豫，就选择了代价最大的兼并：出资8000多万元整体收购；接收所有工人，包括全部退休人员；负担所有债务。
原因很简单，这样产权最清晰，牵绊最少。
就这样，仅仅18天时间，杭州市政府就发文批准，娃哈哈这家只有一百多人，存款7000多万元的校办工厂与杭州罐头食品厂资产重组。
1991年9月5日的《杭州日报》头版上为此刊登了时任杭州市委常委、秘书长沈者寿连夜赶写的特约评论员文章：《深化改革的一个重要突破》。
兼并对宗庆后，对娃哈哈来说很让人激动。但对杭州罐头食品厂的员工来说，却是难以接受的，从铁饭碗的国营厂变成民营企业员工。
所以，当时厂里面的工人甚至成立了护厂队，誓与工厂共存亡。
宗庆后毫无畏惧地参加了职工代表大会。
他上去讲话时，迎接他的没有掌声，只有骂声和嘘声。
但宗庆后第一句话就把职工们镇住了：我今天来，不是来救你们的。
接下来，宗庆后告诉职工们，能救你们的只有你们自己。等宗庆后介绍完娃哈哈的发展历史、市场受欢迎程度，现有资金实力，以及对接收后罐头厂干部与工人的安置办法时，工人彻底被征服了。
最后他大声问，有没有信心一起创造美好的明天？全场齐声回答：“有”！现场爆发出雷鸣般的掌声。
很多年以后，当看到稻盛和夫在《心法》中写道：调动人积极性的原动力只有一个，就是公平无私。
不由想起宗庆后这段兼并往事，整个兼并过程中他是真正站在杭州罐头食品厂人的角度去思考问题，看似用了最大的成本，最吃亏的方案去兼并，但事实上，却是最成功，最正确的一条路。
就这样娃哈哈这条沙丁鱼，一口吞下了杭州罐头厂这条“大鲨鱼”，获得了一百多亩的土地，六万平方米的厂房和两千多名技术熟练员工，一举成为浙江省乃至全国食品行业的巨头。
兼并后三个月，新组建的娃哈哈集团交出年报，比兼并前新增利润222万元，原“杭州罐头食品厂”转亏为盈，盈利32万多元。
次年（1992年），宗庆后被授以“上城经济开拓者”获奖金10万元。会上，他感动落泪。
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进入娃哈哈集团时代后，宗庆后继续着自己的传奇。作为最早在央视打广告的快消品企业之一，娃哈哈在央视砸钱无数，每年都参加竞标，有一年甚至拿下新闻联播前报时广告。
70后、80后的很多人，都是听着“喝了娃哈哈，吃饭就是香”“甜甜的，酸酸的，有营养，味道好”“妈妈我要喝，娃哈哈果奶”“我说我的眼里只有你”“非常可乐，中国人自己的可乐”等广告语长大的。
而且在广告竞标上，宗庆后继续着自己在商业上惊人的直觉力。有一年娃哈哈团队进京竞标。两家北京的竞标服务公司为娃哈哈服务，结果一家服务公司写了厚厚一沓意见书，另一家只有两页纸。宗庆后走进团队的房间，看到这两份建议书后，说了一句：都不靠谱。
据说宗庆后回房间自己写了一个数字。结果标开出来，娃哈哈以领先第二名几十万的优势中标。当时去北京的员工只能在那儿叹息：老板就是老板，让人服气。
但宗庆后这个老板最让员工服气的其实并不是这些有点神的故事，而是他在面对问题时的精确判断与处理上的杀伐果断。
1994年，随着经销商违规串货，胡乱调价，拖欠货款等问题越来越严重，已经危及到了娃哈哈发展的根基。
是被给娃哈哈带来十几亿销售的经销商“绑架”还是冒着销售下滑风险，强势出击清理恶瘤？
这样的选择，对于天秤座的宗庆后实在不太困难，因为骨子里，他是一个鹰派。
他果断推出了被美国哈佛商学院后来引用为中国渠道创新案例的“联销体”模式。
宗庆后要求所有经销商必须按年度缴纳一定保证金，在经营过程中进货一次结算一次，作为相应的回报，娃哈哈承诺给予更多的优惠政策，并按高于同期银行利率对经销商保证金支付利息。每个经销商严禁串货，同时都需要背负销售指标，完成不了指标的，动态清理淘汰。
通过这种方法，娃哈哈与经销商建立了紧密的合作关系，变一家企业在市场上与人竞争为几千家企业合力一起竞争。同时，通过帮助经销商发展二级联销体的方法，将娃哈哈的市场网络一直延伸到了农村，使产品能够在短短一周内铺向全国300多万个零售终端，迅速送入消费者手中，大大提高市场竞争力。
对此著名自媒体人何加盐在他的文章里评论道：对于熟读《毛泽东选集》的宗庆后而言，联销体模式，等于是统一战线和群众路线的一次活学活用，使得娃哈哈在全国建立了深入每一个基层的“执政”体系。我们在任何一个偏僻乡村的小卖部，如果找不到任何别的饮料，也一定会看到娃哈哈的身影。
正因为有了这个体系，娃哈哈想要推广任何其他产品，都有了最便利的销售网络。这也是宗庆后日后敢于推出“娃哈哈纯净水”“非常可乐”“营养快线”等新产品，以及不惧怕世界巨头达能威胁的根本底气所在。
本版图片除署名外，均据杭州日报报业集团资料图片
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